Kalkulator ERP

    Kalkulator Systemu ERP

    Branża:

    Wielkość firmy (ilość pracowników):

    Liczba operatorów systemu:

    Zakres wdrożenia systemu ERP:

    Podaj dane kontaktowe, w celu przekazania kalkulacji





    *Administratorem danych jest Humansoft Sp. z o.o. Szczegóły oświadczeń i obowiązki informacyjne zawarte są w czytelnej i przejrzystej formie w „Polityce prywatności”.

    Zapraszamy do przeczytania artykułu
    „Ile kosztuje system ERP?”

    Wdrożenie systemu ERP – co warto wiedzieć, aby zakończyć go sukcesem? Cz. 1

    Przyszedł czas, aby wreszcie omówić sam proces wdrożenia systemu ERP. Wspomniane we wcześniejszym artykule spotkania projektowe, to próba zrozumienia języka jakim mówi klient. Próba wejścia w strukturę firmy, w procesy w niej zachodzące. Projekt to nic innego jak tłumaczenie tego języka na język wykonawcy. Zapisane jest w nim to, czego oczekuje klient i to jak te potrzeby zamierza wdrożyć wykonawca. Czym więc jest wdrożenie?

    Wdrożenie to egzamin z projektu. Wykonawca zaczyna mówić językiem klienta i przekładać system który dostarczył, na procesy opisane w projekcie wdrożenia. Klient wreszcie może dotknąć, poczuć i wgryźć się w to, nad czym tak długo wszyscy pracowali. Zaczynają się szkolenia, pierwsze testowe dokumenty, operacje – nowy system zaczyna żyć, oddychać procesami firmy.

    Pozostają tylko pytania – Dlaczego to właśnie na tym etapie najczęściej dochodzi do zerwania współpracy pomiędzy wykonawcą a klientem? Dlaczego wdrożenie systemu trwa 2-3 lata, a nie tyle ile zakładano, 2-3 miesiące? Dlaczego klient woli wrócić do swojego starego –  jeszcze przed chwilą najgorszego systemu, zamiast działać na nowym – lepszym? I wreszcie co warto wiedzieć, aby nie dopuścić do wystąpienia takiej sytuacji.

    Na te i inne pytania, odpowiadam z perspektywy własnego doświadczenia, które zdobyłem na przestrzeni ponad 15 lat zajmując się projektami wdrożeniowymi systemów ERP a także w oparciu o rozmowy przeprowadzone z właścicielami firm, menadżerami i przedsiębiorcami.

    O projekcie wdrożenia wiemy już chyba wszystko. Jeśli nie czytałeś jeszcze artykułu na temat projektu wdrożenia, możesz go znaleźć tutaj. Bez niego nie uda się żadne wdrożenie. Tak samo nie uda się ono bez odpowiednich koordynatorów po stronie klienta i po stronie wykonawcy wdrożenia. I tak samo nie uda się ono, jeśli za wdrożenie bierze się ktoś, kto nie ma odpowiedniego doświadczenia. To są podstawy, ale bardzo ważne. Dlatego opisane zostały we wcześniejszym artykule, do którego odsyłam Cię w linku powyżej.

    Idealny model wdrożenia

    W idealnym modelu, wdrożenie to wisienka na torcie całego procesu zakupu systemu ERP, na który składa się:

    • Dobrze przepracowany projekt
    • Szczegółowe opisanie każdego, nawet najmniejszego procesu zachodzącego w firmie
    • Doświadczony zespół po stronie wykonawcy wdrożenia i gotowa na zmiany kadra po stronie klienta
    • Efektywne szkolenia i czytelne instrukcje

    Z takim zestawem nie może się nie udać. Niestety taki zestaw występuje sporadycznie, dlatego wdrożenie potrafi być najcięższym etapem współpracy i bardzo mocnym obciążeniem psychicznym dla obu stron. Jednak mając świadomość tego, wcale tak nie musi być.

     

    Trzymaj się terminów!

    Jak wiemy zakup systemu ERP to cały ciąg operacji, które muszą się dziać po sobie. Nie można zrobić wdrożenia bez projektu, czy zapłacić z góry za wszystko, nie wiedząc czego się oczekuje od nowego systemu. Oprócz kolejności tych operacji niezwykle ważny jest też czas poszczególnych etapów. Trzeba uważnie pilnować, żeby projekt nie trwał w nieskończoność, bo każdy będzie nim już zmęczony, będzie coraz mniej wysiłku w niego wkładał, a co za tym idzie, projekt będzie mniej zrozumiały. Trzeba też dążyć do tego, żeby wdrożenie nastąpiło zaraz po projekcie. To wbrew pozorom bardzo istotny element, który nieraz może wywrócić cały proces do góry nogami.

    Często w tym miejscu pojawia się hamulec ze strony klienta, bo np. trzeba kupić licencje, podpisać umowę na wdrożenie i zaczynają się negocjacje, konsultacje z działem prawnym, spotkania wewnętrzne – czy na pewno potrzebujemy wszystkiego co nam zaproponował wykonawca – a może z czegoś zrezygnować?

    Wreszcie po kilku tygodniach, czasem miesiącach jesteśmy gotowi do dalszej pracy. Niestety często klient jest już w zupełnie innym położeniu biznesowym i nie da się już wdrożyć wszystkiego, czego firma wymagała w czasie projektu. Przykładem może być tutaj przedsiębiorstwo produkcyjne, które w wymaganiach projektowych umieściło potrzebę integracji z systemem do projektowania. Integracja wymagała napisania kilku automatów i importów z plików. Po ustaleniu wszystkich szczegółów, dopięciu formalności związanych z umową i rozpoczęciu wdrożenia, właściciel podjął decyzje o zmianie systemu do projektowania wychodząc z założenia – „z tamtym się zintegrowali, to i z tym sobie poradzą”. Naturalnie jest to możliwe. Jednak wiąże się to z dodatkową pracą programistów, a więc także z dodatkowymi kosztami do całego projektu. Poza tym już na starcie pozostaje niesmak, że zapłaciliśmy już za coś, co dzisiaj jest bezużyteczne. To skrajny przypadek i może bardziej wynikał z chaotycznych decyzji właściciela. Natomiast jeśli czas między projektem a wdrożeniem rozciąga się, to po wznowieniu prac, firma może wyglądać zupełnie inaczej niż zostało opisane to w projekcie.

    Jest to jedna z przyczyn, które powodują rozstanie dostawcy systemu z klientem. Odkładanie wdrożenia, przesuwanie go w czasie, potem chaotyczne, szybkie szkolenia, mnożące się koszty wynikające ze zmiany procesów u klienta – to nie służy żadnej ze stron.

    Od projektu do wdrożenia – jeden zespół wdrożeniowy!

    Kolejnym punktem, na który trzeba zwrócić uwagę jest to kto wdraża system. Zdarza się, że na etapie projektu przyjeżdża doświadczony zespół wykonawcy wdrożenia. Wówczas pojawia się zaufanie, pewnego rodzaju „chemia” pomiędzy klientem, a wykonawcą projektu. Obie strony czują, że zaczynają się rozumieć. Wiedzą o co chodzi w danym procesie i że jeśli na coś się umawiają, to dokładnie w taki sposób zostanie to zrealizowane. I nagle na wdrożenie przyjeżdża ktoś zupełnie inny z hasłem „Tak jest w projekcie – tak to wdrażam”. Oczywiście, to nie od razu oznacza niepowodzenie, a nawet w niektórych przypadkach może pomóc, jeśli taka osoba ma większe doświadczenie niż zespół projektowy.

    Jednak w sytuacji zmiany zespołu, całe zaufanie trzeba budować od nowa, a właśnie zaufanie jest niezwykle ważnym elementem procesu wdrożenia. Jeśli trzeba od nowa zrozumieć to, co jest napisane w projekcie i od nowa wchodzić w każdy proces, to niestety wszystko przeciąga się w czasie, który jest tak samo cenny na wdrożeniu, jak wspomniane wcześniej zaufanie.

    Szkolenia – ważny element wdrożenia!

    Niektórzy dostawcy systemu ERP traktują wdrożenie jako idealny moment na przeszkolenie swoich nowych pracowników. To również nic złego, wręcz jest to wskazane, ale pod jednym warunkiem. Z taką osobą muszą przyjechać bardziej doświadczeni konsultanci i nowy pracownik ma wówczas od kogo się uczyć.

    Dosyć często zdarzają się sytuacje, w których wykonawca mając projekt mylnie zakłada, że każdy poradzi sobie z wdrożeniem na podstawie takiego projektu. Potem najczęściej takie wdrożenie trzeba „ratować” organizując szybko doświadczoną kadrę.

    Te dwa elementy – doświadczona kadra i znajomość klienta ma znaczenie w najważniejszym punkcie wdrożenia, czyli szkoleniach użytkowników.

    To tutaj zaczyna się „przygoda” z nowym systemem. To tutaj wraca bardzo ważna rola koordynatorów projektu po obu stronach. Koordynator po stronie wykonawcy powinien precyzyjnie określić jakiego obszaru będzie dotyczyło szkolenie, jakich narzędzi potrzebuje do szkolenia, czy będzie to szkolenie stanowiskowe, czy ogólne – na sali konferencyjnej. Koordynator po stronie klienta powinien zorganizować pracowników, którzy mają zostać przeszkoleni. Zorganizować to nie znaczy poinformować ich o terminie szkolenia. Ważne jest, aby pracownicy aktywnie uczestniczyli w szkoleniu, a nie realizowali swoje obowiązki i w między czasie słuchali co mówi prowadzący.

    W interesie tych pracowników jest to, żeby wszystko odpowiednio zrozumieć, dopytać, jeśli są wątpliwości i wychwycić te najważniejsze i najpotrzebniejsze elementy dla siebie. Dobrą praktyką jest odłożenie telefonów służbowych przy biurkach, zamknięcie się gdzieś na sali konferencyjnej i przepracowanie tego czasu szkolenia, na tyle intensywnie na ile jest to możliwe.

    W tym punkcie poruszę jeszcze jedną ważną kwestię. Często pojawia się u klientów tendencja, że wdrożenie nie może zakłócać bieżącej pracy. Mamy do przeszkolenia dział 6 osobowy – zróbmy więc szkolenia w podziale na 2 grupy, po 3 osoby. To oczywiście jest możliwe, tylko trzeba spojrzeć na harmonogram – czy on zakładał takie podziały. Jeśli wykonawca założył w projekcie, że na szkolenia tego działu przeznacza 50 godzin, to w takim przypadku robi się z tego od razu 100 godzin. W tej fazie nie będzie problemu, ale przy rozliczeniu ta kwestia na pewno wróci – bo ktoś musi pokryć ten koszt. Owszem niektóre szkolenia lepiej zrobić w mniejszych grupach, ale jeśli taka decyzja zostaje podjęta w trakcie szkoleń trzeba mieć na uwadze, że podczas rozliczenia ten temat powróci.

    Projekt wdrożenia kontra rzeczywistość

    Wróci też inny temat z projektu, tj. przedstawienie procesu podczas rozmów projektowych, a codzienna rzeczywistość. Wykonawca „schodzi” ze szkoleniami do każdej osoby, która ma używać systemu i wówczas słyszy od nich – „ale ja w ten sposób nie pracuję”,  „tak się nie da tego obsłużyć”. Wtedy otwieramy projekt, czytamy go wspólnie i pracownik stawia zarzut, że ten kto to przedstawił nie wie jak ten proces naprawdę wygląda. Co więcej, w większości taka osoba ma rację i wtedy pojawia się duży problem. Co teraz można zrobić? Rozwiązań jest kilka. Można szybko przemodelować proces – jeśli jest to możliwe. Można zatrzymać cały projekt w oczekiwaniu na gotowe rozwiązanie. Można pominąć tego pracownika i iść dalej z wdrożeniem, czekając na rozwiązanie dla niego. To tylko kilka opcji. Jest ich oczywiście więcej. To, że system zaczyna być widoczny w coraz większym zakresie w firmie sprawia, że u klienta „życie” zaczyna się wokół tego programu toczyć. Pojawiają się rozmowy w kuluarach, czasem otwarte zarzuty, że tutaj mieliśmy tak „fajnie”, tak łatwo, a teraz będziemy musieli pracować dwa razy dłużej. To jest też rola dla koordynatora po stronie klienta. Oprócz zadań typowo organizacyjnych spoczywa na nim obowiązek dbania o atmosferę wdrożenia. I tutaj przytoczę kolejny przypadek z życia.

    Pierwsze szkolenie u klienta z obiegu dokumentów, ogólnej pracy na systemie, zasad poruszania się po programie. Po szkoleniu pytań brak. Wszyscy są optymistycznie nastawieni do zmian. Na kolejnym spotkaniu szkolenie rozpoczyna się od awantury, że pracownicy nie będą na nowym systemie pracować, że on się nie nadaje i że „jak chcą, niech mnie zwolnią”. Wykonawca nie ma pojęcia o co chodzi, nie było pytań, wszystko poszło sprawnie, a teraz awantura. Okazało się, że jeden z pracowników mylnie zrozumiał informacje z wcześniejszego szkolenia. W tej swojej mylności był tak przekonujący, że wszyscy uwierzyli mu w jego błędny tok myślenia. Między jednym spotkaniem a drugim narosła atmosfera braku zrozumienia i zaufania, która przelała się na kolejne spotkania. To jest właśnie rola koordynatora, który powinien takie przypadki uspokajać. Pozwoli to uniknąć niepotrzebnych sytuacji.

    Jak już jesteśmy przy pracownikach to podam kolejny ciekawy przykład. W pewnej firmie pracownicy bardzo sceptycznie podchodzili do szkoleń. Mimo, że system spełniał wszystkie ich oczekiwania, wyczuć można było atmosferę złości, że mają kolejne szkolenie i trzeba będzie znowu wystawiać te same dokumenty. Po kilku podobnych, męczących obie strony szkoleniach, zorganizowano spotkanie koordynatorów. Po tygodniu wracamy do szkolenia i podejście pracowników zmienia się o 180 stopni. Co się stało między jednym a drugim spotkaniem? Okazało się, że pracownicy mieli przychodzić na szkolenia godzinę przed, lub godzinę po swojej pracy. Byli zmęczeni, ale oprócz tego, że przyswajali nowe informacje, nie byli za ten czas wynagradzani. Działanie koordynatora sprawiło, że zaczęli być wynagradzani za ten dodatkowy czas szkolenia i wręcz prosili się o kolejne spotkania. W bazie testowej pojawiało się mnóstwo nowych dokumentów. Tutaj wielki szacunek dla koordynatora projektu po stronie klienta. Jego postawa sprawiła, że załatwione zostały 3 bardzo ważne sprawy. Pracownicy zaczęli się angażować we wdrożenie, wyczyściła się zła atmosfera wokół wdrożenia, pracownicy zyskali dodatkowe benefity za swoją prace. Jaki był finał tej historii. Tych 8 pracowników było najlepiej przygotowanymi pracownikami z moich dotychczasowych wdrożeń. Podczas uruchomienia potrafili w pełni obsługiwać procesy, które ich dotyczą, a dodatkowo służyli wiedzą innym pracownikom, którzy w mniejszym stopniu przyswoili wiedzę ze szkoleń. Ktoś mógłby stwierdzić, że to dodatkowy koszt dla klienta, czasem niemały – może i tak. Ale ten dodatkowy koszt przełożył się na sprawniejszą obsługę nowego systemu od momentu uruchomienia. Nie było tutaj przestoju, klienci firmy nie zauważyli zmiany systemu, więc nie było żadnego spadku wydajności i obsłudze kontrahentów. To dla firmy, która jak w tym przypadku opiera się na obsłudze klientów detalicznych, jest niezmiernie ważne. Koszty te, w mojej ocenie zrównoważyły się, a dzięki takiej decyzji wdrożenie odbywało się w zupełnie innej atmosferze i zaangażowaniu obu stron.

    Szkolenia to bezwzględnie najważniejszy etap procesu wdrożenia. Teoretycznie obowiązuje tutaj zasada – im więcej tym lepiej, bo praktyki nigdy za wiele. Jednak same w sobie szkolenia nic nie dadzą, bez odpowiednich ćwiczeń. Dobrą praktyką jest zostawianie „pracy domowej” przez wykonawców wdrożenia. Każdy operator pomiędzy szkoleniami ma do wykonania jasno określane zadania. Koordynator wdrożenia odpowiada za realizacje tych zadań i każde kolejne spotkanie rozpoczyna się od relacji z wykonanych prac. Jeśli nawet taka praca domowa nie jest możliwa do realizacji, to warto samemu, nawet z ciekawości zalogować się, „poklikać”, poczuć co w tym nowym systemie siedzi.

    Zasada, która trzyma się w całym procesie wdrożenia jest jedna – wspólna praca i wspólny wysiłek. Odpowiedzialność za sukces jest taka sama po obu stronach. To nie tak, że jeśli nie będę miał trzech szkoleń, tylko dwa to nie będę musiał pracować na nowym systemie. Będę musiał, tylko że będę wiedział mniej. Im więcej wyniosę ze szkoleń, tym lepiej dla mnie. Im więcej zrobię notatek, przeczytam instrukcji, wykonam ćwiczeń, tym lepiej będę przygotowany na uruchomienie.

    Musi tutaj występować świadomość u klienta, że wdrożenie nie trwa tylko wtedy, gdy w naszej firmie są przedstawiciele wykonawcy. Wdrożenie trwa również w czasie, gdy wykonawca realizuje prace zdalne, konfiguracyjne. Dobrze by było, żeby właśnie w tym czasie pracownicy próbowali zrealizować swój proces. Wystawić kilka dokumentów, czy zwyczajnie przejść przez okna, które ich dotyczą, żeby „obyć” się z systemem, czy też spisać uwagi – jeśli wystąpią.

    Kliknij i przeczytaj II część artykułu.

    Artur Jesionek

    Koordynator projektów IT w firmie Humansoft. Posiada 14 letnie doświadczenie we wdrażaniu systemów ERP w obszarach związanych z handlem i dystrybucją, logistyką i magazynami, zarządzaniem produkcją oraz obszarami kadrowo-płacowymi. Zrealizował blisko 50 projektów wdrożeniowych w firmach handlowych, produkcyjnych i usługowych. Autor wielu publikacji internetowych z zakresu tematyki systemów ERP.