Kalkulator ERP
Kalkulator Systemu ERP

Branża:

Wielkość firmy (ilość pracowników):

Liczba operatorów systemu:

Zakres wdrożenia systemu ERP:

Podaj dane kontaktowe, w celu przekazania kalkulacji





*Administratorem danych jest Humansoft Sp. z o.o. Szczegóły oświadczeń i obowiązki informacyjne zawarte są w czytelnej i przejrzystej formie w „Polityce prywatności”.

Zapraszamy do przeczytania artykułu
„Ile kosztuje system ERP?”

Wdrożenie systemu ERP – co warto wiedzieć, aby zakończyć je sukcesem?

Przyszedł czas, aby wreszcie omówić sam proces wdrożenia systemu ERP. Wspomniane we wcześniejszym artykule spotkania projektowe, to próba zrozumienia języka jakim mówi klient. Próba wejścia w strukturę firmy, w procesy w niej zachodzące. Projekt to nic innego jak tłumaczenie tego języka na język wykonawcy. Zapisane jest w nim to, czego oczekuje klient i to jak te potrzeby zamierza wdrożyć wykonawca. Czym więc jest wdrożenie?

Wdrożenie to egzamin z projektu. Wykonawca zaczyna mówić językiem klienta i przekładać system który dostarczył, na procesy opisane w projekcie wdrożenia. Klient wreszcie może dotknąć, poczuć i wgryźć się w to, nad czym tak długo wszyscy pracowali. Zaczynają się szkolenia, pierwsze testowe dokumenty, operacje – nowy system zaczyna żyć, oddychać procesami firmy.

Pozostają tylko pytania – Dlaczego to właśnie na tym etapie najczęściej dochodzi do zerwania współpracy pomiędzy wykonawcą a klientem? Dlaczego wdrożenie systemu trwa 2-3 lata, a nie tyle ile zakładano, 2-3 miesiące? Dlaczego klient woli wrócić do swojego starego –  jeszcze przed chwilą najgorszego systemu, zamiast działać na nowym – lepszym? I wreszcie co warto wiedzieć, aby nie dopuścić do wystąpienia takiej sytuacji.

Na te i inne pytania, odpowiadam z perspektywy własnego doświadczenia, które zdobyłem na przestrzeni ponad 15 lat zajmując się projektami wdrożeniowymi systemów ERP a także w oparciu o rozmowy przeprowadzone z właścicielami firm, menadżerami i przedsiębiorcami.

O projekcie wdrożenia wiemy już chyba wszystko. Jeśli nie czytałeś jeszcze artykułu na temat projektu wdrożenia, możesz go znaleźć tutaj. Bez niego nie uda się żadne wdrożenie. Tak samo nie uda się ono bez odpowiednich koordynatorów po stronie klienta i po stronie wykonawcy wdrożenia. I tak samo nie uda się ono, jeśli za wdrożenie bierze się ktoś, kto nie ma odpowiedniego doświadczenia. To są podstawy, ale bardzo ważne. Dlatego opisane zostały we wcześniejszym artykule, do którego odsyłam Cię w linku powyżej.

Idealny model wdrożenia

W idealnym modelu, wdrożenie to wisienka na torcie całego procesu zakupu systemu ERP, na który składa się:

  • Dobrze przepracowany projekt
  • Szczegółowe opisanie każdego, nawet najmniejszego procesu zachodzącego w firmie
  • Doświadczony zespół po stronie wykonawcy wdrożenia i gotowa na zmiany kadra po stronie klienta
  • Efektywne szkolenia i czytelne instrukcje

Z takim zestawem nie może się nie udać. Niestety taki zestaw występuje sporadycznie, dlatego wdrożenie potrafi być najcięższym etapem współpracy i bardzo mocnym obciążeniem psychicznym dla obu stron. Jednak mając świadomość tego, wcale tak nie musi być.

 

Trzymaj się terminów!

Jak wiemy zakup systemu ERP to cały ciąg operacji, które muszą się dziać po sobie. Nie można zrobić wdrożenia bez projektu, czy zapłacić z góry za wszystko, nie wiedząc czego się oczekuje od nowego systemu. Oprócz kolejności tych operacji niezwykle ważny jest też czas poszczególnych etapów. Trzeba uważnie pilnować, żeby projekt nie trwał w nieskończoność, bo każdy będzie nim już zmęczony, będzie coraz mniej wysiłku w niego wkładał, a co za tym idzie, projekt będzie mniej zrozumiały. Trzeba też dążyć do tego, żeby wdrożenie nastąpiło zaraz po projekcie. To wbrew pozorom bardzo istotny element, który nieraz może wywrócić cały proces do góry nogami.

Często w tym miejscu pojawia się hamulec ze strony klienta, bo np. trzeba kupić licencje, podpisać umowę na wdrożenie i zaczynają się negocjacje, konsultacje z działem prawnym, spotkania wewnętrzne – czy na pewno potrzebujemy wszystkiego co nam zaproponował wykonawca – a może z czegoś zrezygnować?

Wreszcie po kilku tygodniach, czasem miesiącach jesteśmy gotowi do dalszej pracy. Niestety często klient jest już w zupełnie innym położeniu biznesowym i nie da się już wdrożyć wszystkiego, czego firma wymagała w czasie projektu. Przykładem może być tutaj przedsiębiorstwo produkcyjne, które w wymaganiach projektowych umieściło potrzebę integracji z systemem do projektowania. Integracja wymagała napisania kilku automatów i importów z plików. Po ustaleniu wszystkich szczegółów, dopięciu formalności związanych z umową i rozpoczęciu wdrożenia, właściciel podjął decyzje o zmianie systemu do projektowania wychodząc z założenia – „z tamtym się zintegrowali, to i z tym sobie poradzą”. Naturalnie jest to możliwe. Jednak wiąże się to z dodatkową pracą programistów, a więc także z dodatkowymi kosztami do całego projektu. Poza tym już na starcie pozostaje niesmak, że zapłaciliśmy już za coś, co dzisiaj jest bezużyteczne. To skrajny przypadek i może bardziej wynikał z chaotycznych decyzji właściciela. Natomiast jeśli czas między projektem a wdrożeniem rozciąga się, to po wznowieniu prac, firma może wyglądać zupełnie inaczej niż zostało opisane to w projekcie.

Jest to jedna z przyczyn, które powodują rozstanie dostawcy systemu z klientem. Odkładanie wdrożenia, przesuwanie go w czasie, potem chaotyczne, szybkie szkolenia, mnożące się koszty wynikające ze zmiany procesów u klienta – to nie służy żadnej ze stron.

Od projektu do wdrożenia – jeden zespół wdrożeniowy!

Kolejnym punktem, na który trzeba zwrócić uwagę jest to kto wdraża system. Zdarza się, że na etapie projektu przyjeżdża doświadczony zespół wykonawcy wdrożenia. Wówczas pojawia się zaufanie, pewnego rodzaju „chemia” pomiędzy klientem, a wykonawcą projektu. Obie strony czują, że zaczynają się rozumieć. Wiedzą o co chodzi w danym procesie i że jeśli na coś się umawiają, to dokładnie w taki sposób zostanie to zrealizowane. I nagle na wdrożenie przyjeżdża ktoś zupełnie inny z hasłem „Tak jest w projekcie – tak to wdrażam”. Oczywiście, to nie od razu oznacza niepowodzenie, a nawet w niektórych przypadkach może pomóc, jeśli taka osoba ma większe doświadczenie niż zespół projektowy.

Jednak w sytuacji zmiany zespołu, całe zaufanie trzeba budować od nowa, a właśnie zaufanie jest niezwykle ważnym elementem procesu wdrożenia. Jeśli trzeba od nowa zrozumieć to, co jest napisane w projekcie i od nowa wchodzić w każdy proces, to niestety wszystko przeciąga się w czasie, który jest tak samo cenny na wdrożeniu, jak wspomniane wcześniej zaufanie.

Szkolenia – ważny element wdrożenia!

Niektórzy dostawcy systemu ERP traktują wdrożenie jako idealny moment na przeszkolenie swoich nowych pracowników. To również nic złego, wręcz jest to wskazane, ale pod jednym warunkiem. Z taką osobą muszą przyjechać bardziej doświadczeni konsultanci i nowy pracownik ma wówczas od kogo się uczyć.

Dosyć często zdarzają się sytuacje, w których wykonawca mając projekt mylnie zakłada, że każdy poradzi sobie z wdrożeniem na podstawie takiego projektu. Potem najczęściej takie wdrożenie trzeba „ratować” organizując szybko doświadczoną kadrę.

Te dwa elementy – doświadczona kadra i znajomość klienta ma znaczenie w najważniejszym punkcie wdrożenia, czyli szkoleniach użytkowników.

To tutaj zaczyna się „przygoda” z nowym systemem. To tutaj wraca bardzo ważna rola koordynatorów projektu po obu stronach. Koordynator po stronie wykonawcy powinien precyzyjnie określić jakiego obszaru będzie dotyczyło szkolenie, jakich narzędzi potrzebuje do szkolenia, czy będzie to szkolenie stanowiskowe, czy ogólne – na sali konferencyjnej. Koordynator po stronie klienta powinien zorganizować pracowników, którzy mają zostać przeszkoleni. Zorganizować to nie znaczy poinformować ich o terminie szkolenia. Ważne jest, aby pracownicy aktywnie uczestniczyli w szkoleniu, a nie realizowali swoje obowiązki i w między czasie słuchali co mówi prowadzący.

W interesie tych pracowników jest to, żeby wszystko odpowiednio zrozumieć, dopytać, jeśli są wątpliwości i wychwycić te najważniejsze i najpotrzebniejsze elementy dla siebie. Dobrą praktyką jest odłożenie telefonów służbowych przy biurkach, zamknięcie się gdzieś na sali konferencyjnej i przepracowanie tego czasu szkolenia, na tyle intensywnie na ile jest to możliwe.

W tym punkcie poruszę jeszcze jedną ważną kwestię. Często pojawia się u klientów tendencja, że wdrożenie nie może zakłócać bieżącej pracy. Mamy do przeszkolenia dział 6 osobowy – zróbmy więc szkolenia w podziale na 2 grupy, po 3 osoby. To oczywiście jest możliwe, tylko trzeba spojrzeć na harmonogram – czy on zakładał takie podziały. Jeśli wykonawca założył w projekcie, że na szkolenia tego działu przeznacza 50 godzin, to w takim przypadku robi się z tego od razu 100 godzin. W tej fazie nie będzie problemu, ale przy rozliczeniu ta kwestia na pewno wróci – bo ktoś musi pokryć ten koszt. Owszem niektóre szkolenia lepiej zrobić w mniejszych grupach, ale jeśli taka decyzja zostaje podjęta w trakcie szkoleń trzeba mieć na uwadze, że podczas rozliczenia ten temat powróci.

Projekt wdrożenia kontra rzeczywistość

Wróci też inny temat z projektu, tj. przedstawienie procesu podczas rozmów projektowych, a codzienna rzeczywistość. Wykonawca „schodzi” ze szkoleniami do każdej osoby, która ma używać systemu i wówczas słyszy od nich – „ale ja w ten sposób nie pracuję”,  „tak się nie da tego obsłużyć”. Wtedy otwieramy projekt, czytamy go wspólnie i pracownik stawia zarzut, że ten kto to przedstawił nie wie jak ten proces naprawdę wygląda. Co więcej, w większości taka osoba ma rację i wtedy pojawia się duży problem. Co teraz można zrobić? Rozwiązań jest kilka. Można szybko przemodelować proces – jeśli jest to możliwe. Można zatrzymać cały projekt w oczekiwaniu na gotowe rozwiązanie. Można pominąć tego pracownika i iść dalej z wdrożeniem, czekając na rozwiązanie dla niego. To tylko kilka opcji. Jest ich oczywiście więcej. To, że system zaczyna być widoczny w coraz większym zakresie w firmie sprawia, że u klienta „życie” zaczyna się wokół tego programu toczyć. Pojawiają się rozmowy w kuluarach, czasem otwarte zarzuty, że tutaj mieliśmy tak „fajnie”, tak łatwo, a teraz będziemy musieli pracować dwa razy dłużej. To jest też rola dla koordynatora po stronie klienta. Oprócz zadań typowo organizacyjnych spoczywa na nim obowiązek dbania o atmosferę wdrożenia. I tutaj przytoczę kolejny przypadek z życia.

Pierwsze szkolenie u klienta z obiegu dokumentów, ogólnej pracy na systemie, zasad poruszania się po programie. Po szkoleniu pytań brak. Wszyscy są optymistycznie nastawieni do zmian. Na kolejnym spotkaniu szkolenie rozpoczyna się od awantury, że pracownicy nie będą na nowym systemie pracować, że on się nie nadaje i że „jak chcą, niech mnie zwolnią”. Wykonawca nie ma pojęcia o co chodzi, nie było pytań, wszystko poszło sprawnie, a teraz awantura. Okazało się, że jeden z pracowników mylnie zrozumiał informacje z wcześniejszego szkolenia. W tej swojej mylności był tak przekonujący, że wszyscy uwierzyli mu w jego błędny tok myślenia. Między jednym spotkaniem a drugim narosła atmosfera braku zrozumienia i zaufania, która przelała się na kolejne spotkania. To jest właśnie rola koordynatora, który powinien takie przypadki uspokajać. Pozwoli to uniknąć niepotrzebnych sytuacji.

Jak już jesteśmy przy pracownikach to podam kolejny ciekawy przykład. W pewnej firmie pracownicy bardzo sceptycznie podchodzili do szkoleń. Mimo, że system spełniał wszystkie ich oczekiwania, wyczuć można było atmosferę złości, że mają kolejne szkolenie i trzeba będzie znowu wystawiać te same dokumenty. Po kilku podobnych, męczących obie strony szkoleniach, zorganizowano spotkanie koordynatorów. Po tygodniu wracamy do szkolenia i podejście pracowników zmienia się o 180 stopni. Co się stało między jednym a drugim spotkaniem? Okazało się, że pracownicy mieli przychodzić na szkolenia godzinę przed, lub godzinę po swojej pracy. Byli zmęczeni, ale oprócz tego, że przyswajali nowe informacje, nie byli za ten czas wynagradzani. Działanie koordynatora sprawiło, że zaczęli być wynagradzani za ten dodatkowy czas szkolenia i wręcz prosili się o kolejne spotkania. W bazie testowej pojawiało się mnóstwo nowych dokumentów. Tutaj wielki szacunek dla koordynatora projektu po stronie klienta. Jego postawa sprawiła, że załatwione zostały 3 bardzo ważne sprawy. Pracownicy zaczęli się angażować we wdrożenie, wyczyściła się zła atmosfera wokół wdrożenia, pracownicy zyskali dodatkowe benefity za swoją prace. Jaki był finał tej historii. Tych 8 pracowników było najlepiej przygotowanymi pracownikami z moich dotychczasowych wdrożeń. Podczas uruchomienia potrafili w pełni obsługiwać procesy, które ich dotyczą, a dodatkowo służyli wiedzą innym pracownikom, którzy w mniejszym stopniu przyswoili wiedzę ze szkoleń. Ktoś mógłby stwierdzić, że to dodatkowy koszt dla klienta, czasem niemały – może i tak. Ale ten dodatkowy koszt przełożył się na sprawniejszą obsługę nowego systemu od momentu uruchomienia. Nie było tutaj przestoju, klienci firmy nie zauważyli zmiany systemu, więc nie było żadnego spadku wydajności i obsłudze kontrahentów. To dla firmy, która jak w tym przypadku opiera się na obsłudze klientów detalicznych, jest niezmiernie ważne. Koszty te, w mojej ocenie zrównoważyły się, a dzięki takiej decyzji wdrożenie odbywało się w zupełnie innej atmosferze i zaangażowaniu obu stron.

Szkolenia to bezwzględnie najważniejszy etap procesu wdrożenia. Teoretycznie obowiązuje tutaj zasada – im więcej tym lepiej, bo praktyki nigdy za wiele. Jednak same w sobie szkolenia nic nie dadzą, bez odpowiednich ćwiczeń. Dobrą praktyką jest zostawianie „pracy domowej” przez wykonawców wdrożenia. Każdy operator pomiędzy szkoleniami ma do wykonania jasno określane zadania. Koordynator wdrożenia odpowiada za realizacje tych zadań i każde kolejne spotkanie rozpoczyna się od relacji z wykonanych prac. Jeśli nawet taka praca domowa nie jest możliwa do realizacji, to warto samemu, nawet z ciekawości zalogować się, „poklikać”, poczuć co w tym nowym systemie siedzi.

Zasada, która trzyma się w całym procesie wdrożenia jest jedna – wspólna praca i wspólny wysiłek. Odpowiedzialność za sukces jest taka sama po obu stronach. To nie tak, że jeśli nie będę miał trzech szkoleń, tylko dwa to nie będę musiał pracować na nowym systemie. Będę musiał, tylko że będę wiedział mniej. Im więcej wyniosę ze szkoleń, tym lepiej dla mnie. Im więcej zrobię notatek, przeczytam instrukcji, wykonam ćwiczeń, tym lepiej będę przygotowany na uruchomienie.

Musi tutaj występować świadomość u klienta, że wdrożenie nie trwa tylko wtedy, gdy w naszej firmie są przedstawiciele wykonawcy. Wdrożenie trwa również w czasie, gdy wykonawca realizuje prace zdalne, konfiguracyjne. Dobrze by było, żeby właśnie w tym czasie pracownicy próbowali zrealizować swój proces. Wystawić kilka dokumentów, czy zwyczajnie przejść przez okna, które ich dotyczą, żeby „obyć” się z systemem, czy też spisać uwagi – jeśli wystąpią.

Konfiguracja systemu ERP

Poza szkoleniami jest oczywiście praca „niewidoczna” na pierwszy rzut oka, ale równie ważna – część konfiguracyjna. Po to jest projekt wdrożenia, żeby wiedzieć jak odpowiednio skonfigurować system, żeby  był on przejrzysty, zrozumiały i mógł obsługiwać procesy, które są ważne dla klienta. Równolegle ze szkoleniami system jest konfigurowany pod potrzeby klienta. W ramach takiej konfiguracji odbywają się prace na miejscu, ale też zdalnie, bo przecież nie wszystkie tematy trzeba realizować w siedzibie klienta. Trzeba mieć świadomość, że praca zdalna to dziś praktycznie standard podczas wielu wdrożeń.

Piszę o tym, bo jeszcze spotyka się klientów, którzy nie wierzą, że to co robią wykonawcy zdalnie – jest prawdą. Nikt nie pojawił się w firmie klienta, nie było żadnego szkolenia, spotkania, a nagle ktoś przyjeżdża i każe potwierdzić wykonanie 10 godzin pracy zdalnej. A może to zajęło godzinę, a może dwie? Tutaj właśnie wraca temat zaufania, bo przecież obu stronom zależy na tym, żeby to wdrożenie zakończyło się sukcesem. Poza tym praca zdalna ma swoje niewątpliwe plusy i wykonane w ten sposób zadania można sprawdzić.

  • Po pierwsze wykonawca zadeklarował ile godzin zajmie wdrożenie i to po jego stronie jest pilnowanie, żeby w tych godzinach się zmieścić – niezależnie od formy realizacji tych godzin
  • Po drugie, jeśli wykonawca wdrożenia dojeżdża z drugiego końca Polski – można zaoszczędzić na kosztach dojazdu, w przypadku gdy niektóre prace udaje się wykonać zdalnie,
  • Po trzecie, każdą pracę można zweryfikować wspólnie z wykonawcą – czy pojawił się raport będący podstawą rozliczenia, czy pojawiły się dane, które powinny zostać zaimportowane. To są zawsze określone działania. Wyjątkiem jest tutaj konfiguracja, której nie widać, a którą trzeba wykonać.

Indywidualne rozwiązania – istotny aspekt wdrożenia

Ta niewidoczna praca to również cały proces tworzenia rozwiązań indywidualnych dla klienta. Proces customizacji jest wbrew pozorom bardzo ciężki i na etapie wdrożenia potrafi wywrócić cały proces do góry nogami. Przede wszystkim mówimy tutaj o rozwiązaniach indywidualnych. Trzeba zrozumieć, że obszar ten jest dla obu stron nowością. Tak jak można wiele omówić, pokazać w trakcie prezentacji, czy nawet podczas projektu wdrożenia, tak rozwiązania które mają być przygotowane bezpośrednio pod wymaganie klienta, jest czymś, co do wdrożenia istnieje w sferze teorii.

Oczywiście pewne elementy są zawarte w systemie, ale dużą część musi zaprojektować dział programistów po stronie wykonawcy. Podczas wdrożenia jesteśmy już na tym etapie, że obie strony potwierdziły funkcjonalność i zgodziły się co do kosztów. Pozostaje tylko przekazać rozwiązanie i odebrać je formalnie. Tylko i aż, bo ten proces jest jeszcze bardziej czuły na to, kto finalnie będzie korzystał z rozwiązania. Dla klienta jest to często proste zagadnienie – coś działa nie tak jak chcieliśmy, więc wykonawca powinien to poprawić, bo przecież to rozwiązania pisane pod nas, więc nie powinno być z tym problemu.

Problem jednak jest i to duży, bo często wymaga ponownego zaangażowania programisty, który zajmuje się już innym tematem, więc rozwiązania wpada w kolejkę, a to generuje czas, który na etapie wdrożenia jest najważniejszy. Dodatkowo pojawia się problem rozliczenia tej pracy. Jeśli jest to ewidentny błąd wykonawcy, bo np. nieprecyzyjnie przekazał wymaganie programiście, to taka zmiana powinna być bezkosztowa.

Jeśli jednak w trakcie wdrożenia zmieniła się koncepcja samego rozwiązania, powinien zostać sporządzony protokół rozbieżności i na tej podstawie powinna powstać wycena zmian i dopiero ich wprowadzanie. Często dzieje się tak, że wdrożenie musi trwać dalej, że nie ma czasu na takie formalności i wykonawca na szybko nanosi zmiany – z różnym skutkiem, a koordynator projektu po stronie wykonawcy żyje nadzieją – że potem jakoś się to rozliczy. W większości takich przypadków jest to koszt, który nigdy nie zostaje rozliczony, bo nie ma na to żadnych dokumentów. Jak widać także po stronie wykonawcy, mimo doświadczenia, mogą zdarzyć się niedociągnięcia formalne i merytoryczne. Głównie wynikają one z dynamiki procesu wdrożenia, z częstych wyjazdów, długich spotkań i ogólnego zawirowania jakie często panuje na wdrożeniu. Trzeba jednak pamiętać, że etap rozliczenia jest ważny dla obu stron. Wykonawca także chce wiedzieć, czy dany projekt został dobrze rozłożony w czasie. Potrzebuje również wiedzieć, czy szacowana ilość godzin pokrywa się z rzeczywistością, czy projekt jest w ogóle zyskowny, czy może już na nim tracimy – co nie jest jakimś przykładem science-fiction, a jest zjawiskiem często występującym w projektach informatycznych.

Koniec wdrożenia, nowy etap współpracy

Zmierzając do końca wdrożenia trzeba sobie też odpowiedzieć na pytanie – kiedy jest ten koniec. Kiedy możemy powiedzieć, że wdrożenie zostało zakończone, że przechodzimy w tryb obsługi powdrożeniowej? Najczęściej takim momentem jest uruchomienie. Jest to ta chwila, gdzie klient zaczyna pracować na nowym systemie. Oczywiście sam moment uruchomienia powinien się odbywać w asyście wykonawcy i powinien być uwzględniony w harmonogramie wdrożenia, ale głównym rozgrywającym jest tutaj właśnie klient. Trzeba też pamiętać, że na tym etapie pojawia się największe napięcie, bo niby odbywały się szkolenia, ćwiczenia, testy, ale zawsze to moment uruchomienia weryfikuje wszystko. Operatorzy muszą wykonywać procesy, z których się szkolili, często w towarzystwie klientów czekających na odbiór towaru. W przypadku firm produkcyjnych każdy boi się, że „jak czegoś nie kliknie” to mimo, że maszyna działa prawidłowo – cały proces zatrzyma się i produkcja nie ruszy dalej. Dlatego tutaj potrzebne jest przede wszystkim zrozumienie danej sytuacji – że przez pierwszy tydzień pracy na pewno będzie ciężko, nie ma sensu oczekiwać tutaj cudów, że po tym dniu pracy będziemy obsługiwać nowy system tak sprawnie jak stary. I znowu wraca rola koordynatora po stronie klienta. On również musi zbudować dobrą atmosferę, przygotować pracowników na ten moment. Często firma, która obsługuje klientów detalicznych umieszcza informacje o zmianie systemu przy stanowiskach kasowych – to też dobra praktyka. Klient wie, że mogą wystąpić chwilowe utrudnienia w obsłudze, związane z tym, że pracownicy przyzwyczają się do nowego systemu, że np. nie wszystkie kody kresowe zostały odpowiednio przeniesione do systemu, lub np. klientowi nie został naliczony odpowiedni rabat. To wszystko szybko można „odkręcić”, ale musi być świadomość po obu stronach, że takie sytuacje mogą wystąpić.

Po takim uruchomieniu mija tydzień, dwa – pierwsze bolączki zostały naprawione, więc obie strony powinny zmierzać w kierunku podpisania protokołu odbioru i zakończyć proces wdrożenia.

Tutaj bardzo często pojawia się opór po stronie klienta – przecież nie wszystko jeszcze działa, przecież może się jeszcze wszystko wydarzyć – musimy poczekać jeszcze miesiąc – dwa, zobaczymy jak to będzie wyglądało dalej i wtedy wrócimy do rozmowy. Ten powrót często nie następuje nigdy. Klient pracuje już miesiąc, czy dwa – wykonawca prowadzi już inny projekt, a to wdrożenie formalnie nie zostało zakończone. Taka sytuacja jest niekorzystana dla obu stron. Projekt jest w pewnego rodzaju zawieszeniu. Wykonawca nie realizuje nowych potrzeb, bo nie wie w jaki sposób będą one rozliczone, a po stronie klienta cały czas pojawią się te potrzeby. Musi być tutaj moment, że kończymy współpracę wdrożeniową, a zaczynamy powdrożeniową. To wcale nie oznacza, że drogi obu stron się rozchodzą. To w wielu przypadkach te same osoby po stronie wykonawcy, które będą realizować prace, ale już na określonej zasadzie, w ramach umowy powdrożeniowej. Oczywiście jeśli jakiś etap wdrożenia z określonych przyczyn nie został zakończony – jego realizacja powinna nastąpić w ramach umowy wdrożeniowej. Wszystko co pojawiło się po uruchomieniu – nawet jeśli dotyka tematu poruszonego podczas projektu i takiego, który rozwinął się po uruchomieniu – powinno zostać objęte nową umową. Nie można w nieskończoność wracać do projektu, który dawno się zakończył, bo wraca tutaj to, co było poruszone wyżej w artykule. Dwa, trzy miesiące po uruchomieniu, firma będzie już w zupełnie innym położeniu biznesowym. Wiele procesów ulegnie zmianie, wszystko w firmie ewaluuje, więc wracanie do projektu napisanego często pół roku temu, czy rok – nie ma sensu, bo odnosi się on do zupełnie innego procesu. Wykonawca powinien dążyć do formalnego zakończenia wdrożenia – to wyczyści sytuacje i otworzy furtkę do nowych tematów – do rozwoju systemu po jego uruchomieniu.

 

Podsumowanie

Jak widać – wdrożenie to balansowanie po cienkiej linie. Z jednej strony mamy projekt wdrożenia – z drugiej rzeczywistość, która często się różni od niego. Z jednej strony mamy ustalony harmonogram, z drugiej organizację pracy, która utrudnia prawidłowe przejście przez szkolenia. Z jednej mamy proces rozumiany przez wykonawcy, z drugiej proces realizowany przez klienta. Sama świadomość po stronie klienta, że wdrożenia tak właśnie wygląda, jest już dużym atutem. Najczęściej najlepszym partnerem we wdrożeniu jest firma, która przeszła przez taki proces na innym systemie, a jeszcze lepszym firma, która ma złe doświadczenia z wdrożenia innych systemów. Taki klient będzie wiedział czego oczekiwać i przede wszystkim, jak przygotować swoją firmą na rewolucje, jaka dzieje się podczas wdrożenia.

Warto też zapoznać się lekturą, która opisuje ten proces. Im więcej będziemy o nim wiedzieć, tym mniej tajemnic będzie miał etap wdrożenia. Mamy też świadomość, że nie ma zbyt wielu artykułów poruszających tę tematykę i że sam proces wdrożenia u różnych wykonawców, może wyglądać całkowicie inaczej. Jednak problemy jakie podczas tego etapu się pojawiają są najczęściej te same lub podobne.

Zapraszam do śledzenia naszego bloga i mediów społecznościowych, by dalej odkrywać tematy związane z procesem zakupu i wdrożenia systemu ERP. Dzięki temu będą Państwo wiedzieć na co trzeba się szykować podejmując decyzję o zakupie systemu, a my być może w przyszłości zyskamy świadomego klienta, z którym będziemy mogli rozwijać wspólne doświadczenia.

Artur Jesionek

Koordynator projektów IT w firmie Humansoft. Posiada 14 letnie doświadczenie we wdrażaniu systemów ERP w obszarach związanych z handlem i dystrybucją, logistyką i magazynami, zarządzaniem produkcją oraz obszarami kadrowo-płacowymi. Zrealizował blisko 50 projektów wdrożeniowych w firmach handlowych, produkcyjnych i usługowych. Autor wielu publikacji internetowych z zakresu tematyki systemów ERP.